Launching Impact · Whitepaper · Publieke inkoop

Een instrument voor meer maatschappelijk impact in publieke inkoop

Waarom maatschappelijke ambities zelden landen in publieke aanbestedingsdossiers, waarom de bekende oplossingen voor veel organisaties buiten bereik liggen, en hoe een instrument dat van onderaf werkt daar iets aan doet.

Hoofdstuk één

De uitdaging

Over de vraag waarom maatschappelijke ambities zo moeizaam terugkomen in aanbestedingen bestaat weinig onenigheid. De oorzaken worden breed herkend: ambities worden slecht vertaald naar de uitvoering, er staan geen harde prikkels op, kennis en vaardigheden ontbreken, budgetten zijn ontoereikend, leiderschap stuurt onvoldoende, en de focus verschuift steeds.

Ik ben het met al die oorzaken eens. Sterker, elk van die punten aanpakken zal het resultaat verbeteren. Wie zorgt voor betere vertaling, hardere prikkels, meer kennis, ruimer budget en duidelijker sturing, krijgt aantoonbaar betere uitkomsten.

Het probleem is dat die oplossingen voor veel organisaties niet haalbaar zijn. De gewenste interventies vragen middelen die schaars zijn, en ze veronderstellen een stabiliteit die er meestal niet is.

Geen geld Opgaven groeien sneller dan budget Vier jaar Ambitie overleeft de bestuurswissel niet Schaarse mensen Kennis zit in hoofden, niet in werkwijzen Stapeling Alles tegelijk binnen dezelfde capaciteit TIJD DIE DE OPLOSSING VRAAGT TIJD DIE JE DOSSIER HEEFT uitvraag de deur uit Geen van vier is oplosbaar binnen de looptijd van het werk dat nú gedaan moet worden.
De bekende oplossingen vragen een doorlooptijd die langer is dan de opgave die voor je ligt.

Geld is er vaak simpelweg niet. De opgaven groeien sneller dan de budgetten. Ambities hebben een houdbaarheid van grofweg vier jaar: korter dan de keten van formuleren, vertalen, doorvertalen en uitvoeren. Mensen en kennis zijn schaars en mobiel: waar het goed gaat, hangt het vaak op één iemand, en vertrekt die persoon, dan verdwijnt de praktijk mee. En de ambities stapelen: circulair, sociaal, klimaatneutraal, lokaal, innovatief. In de praktijk is deze verzameling aan uitdagingen (voor de meeste organisaties) onmogelijk binnen de beschikbare capaciteit op te lossen.

De aanbesteding die over vier maanden de markt op moet kan niet wachten niet tot er meer budget is.

Dit stuk gaat over wat er dan overblijft, en waarom dat meer is dan een noodgreep.

Hoofdstuk twee

De top-down benadering

Als je kijkt naar de interventies die worden voorgesteld valt er een patroon op. Beleid aanscherpen. Een dashboard bouwen. Meer beleidsdocumentatie schrijven. Een visie vaststellen. Trainingen aanbieden. Sturing verbeteren.

Stuk voor stuk zinvol, maar ze beginnen allemaal boven in de organisatie. Ze vragen om een besluit op een niveau waar de meeste mensen die het werk doen niet zitten, om budget dat zij niet beheren, en om een doorlooptijd die langer is dan hun eigen aanbestedingsopgave.

TOP-DOWN besluit beleid · dashboard · beleid visie · training · sturing Komt later dan het dossier. BOTTOM-UP de opgave Begint bij het werk dat er nu ligt.
Top-down is niet verkeerd, maar voor de meeste organisaties niet haalbaar.

Wachten op verandering die structureel later komt dan het werk is hetzelfde als niet beginnen.

Ik pleit daarom voor het omgekeerde. Een instrument dat van onderaf werkt dat je kunt gebruiken zonder besluit van bovenaf. Zonder extra budget, binnen de tijd die er al voor een dossier staat. Hierbij streven we niet naar perfectie, maar gaan we roeien met de riemen de we hebben.

Hoofdstuk drie

De tactische laag

Er zitten in elke organisatie drie lagen tussen een ambitie en een getekend contract.

Strategisch is waar de ambitie wordt geformuleerd. Coalitieakkoord, beleidsnota, uitvoeringsprogramma. Hier staat wat de organisatie wil.

Operationeel is waar het inkoopproces draait. Specificeren, uitvragen, beoordelen, gunnen. Hier koopt de organisatie daadwerkelijk in.

Tactisch is de laag ertussen. Hier wordt een ambitie vertaald naar een opgave. Voor wie, welk probleem, welk resultaat, met wie, en welk instrument past daarbij. Hier wordt bepaald of je een klassieke aanbesteding nodig hebt of een marktconsultatie vooraf, of dit een vraag is voor één partij of voor een keten, of het antwoord bekend is of nog moet ontstaan.

Strategisch coalitieakkoord · beleidsnota · uitvoeringsprogramma | wat de organisatie wil Tactisch voor wie · welk probleem · welk resultaat · met wie · welk instrument hier wordt een ambitie een opgave Operationeel specificeren · uitvragen · beoordelen · gunnen | hoe de organisatie koopt ?
De tactische laag is in de meeste organisaties het dunst bezet en het slechtst georganiseerd. Daar lekt veel van de maatschappelijke waarde weg.

In de meeste organisaties is dat de zwakste schakel. Het beleidsteam kent de uitvoering beperkt, het inkoopteam komt pas in beeld als de belangrijkste keuzes al gemaakt zijn, en de vakafdeling doet wat ze altijd deed. De tactische laag is geen introductie van hele nieuwe teams, maar een introductie van een georganiseerde samenwerking tussen de strategische en operationele teams.

De tactische laag organiseert samenwerking tussen de strategie en operatie.

Zodat er een moment ontstaat waar iemand de opgave scherp maakt voordat het inkoopproces begint.

Hoofdstuk vier

De inkoopvorm

Dit is geen pleidooi tegen klassiek aanbesteden.

Voor veel maatschappelijke opgaven is een lineaire transactionele aanbesteding prima, en soms het beste instrument dat er is. Als de behoefte helder is, de markt volwassen en het resultaat toetsbaar, dan is specificeren en uitvragen precies wat je moet doen. Ingewikkelder maken dan nodig is een fout op zich.

Die keuze kun je alleen pas goed maken als je de opgave hebt doorgrond.

Dat doorgronden gebeurt nu te weining. De inkoopvorm wordt gekozen op gewoonte, op wat de vorige keer werd gebruikt, op wat het inkoopbeleid voorschrijft of simpelweg omdat er geen andere optie meer is door te laat te beginnen. Er wordt meestal niet goed gekeken wat de opgave echt vraagt en welke maatschappelijke potentie er is.

de opgave klassieke aanbesteding marktconsultatie vooraf innovatiepartnerschap bouwteam of alliantie Nu: gekozen op gewoonte. Straks: op wat de opgave vraagt.
Soms blijkt na een goed gesprek dat een standaard aanbesteding volstaat. Dan heb je een middag geïnvesteerd en weet je dat je goed zit.

De aanpak die ik introduceer is dus geen alternatief voor het inkoopinstrumentarium. Het is een stap daarvoor. Inzicht in de tactische laag, zodat de keuze voor een instrument echt een keuze wordt in plaats van een gewoonte.

Hoofdstuk vijf

Het zwaartepunt

Vrijwel alle bestaande structuren organiseren zich rond iets anders dan de opgave zelf.

Rond een team: het inkoopteam, de beleidsafdeling, de vakgroep. Elk met een eigen scope, eigen doelen en een eigen deel van het totaal. Rond een domein: circulair, sociaal, digitaal. Elk met eigen expertise, eigen netwerken en eigen instrumenten. Rond een individu: de enthousiasteling die het thema draagt.

Terwijl een opgave tegenwoordig zelden binnen één team of domein past. En organiseren rondom een individu werkt goed, tot die persoon vertrekt.

Team Domein Individu de opgave Een schoolgebouw is tegelijk een vastgoedvraag, een onderwijsvraag, een klimaatvraag en een financieringsvraag.
Je haalt de mensen erbij die de opgave nodig heeft, niet degenen die volgens het organogram aan de beurt zijn.

Van taakgericht naar waardegericht aanbesteden.

De aanpak begint bij de opgave zelf en niet bij wie erover gaat. Hoewel dat vanzelfsprekend klink, is dat het vaak niet. De eerste stap is om de opgave goed vorm te geven.Wat willen we dat deze opgave gaat opleveren en wat is daarvoor nodig. We verleggen het zwaartepunt van taakgericht naar waardegericht.

Hoofdstuk zes

De rechtvaardiging

Elke interventie moet kunnen onderbouwen of de waarde de benodigde investering rechtvaardigt. Dat geldt ook voor dit voorstel.

Stel dat een team de voorgestelde aanpak gebruikt en er verder niets mee doet. Geen extra budget, geen bestuurlijk mandaat, geen vervolgtraject. Wat is er dan gebeurd?

Dan weten ze wat ze niet weten.

Bij de meeste opgaven die de maatschappelijke potentie onvoldoende benutten was er aan de voorkant niet bekend wat er mogelijk was. Een ambitie die nooit serieus werd overwogen. Een aanname die nooit werd besproken. Een ketenpartij die niemand had onderzocht. Een eis die niet bij de markt werd gevalideerd. Een rolverdeling waarvan iedereen iets anders dacht.

onbewust onbekwaam bewust onbekwaam bewust bekwaam onbewust bekwaam hier begint waarde
Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam. Die eerste stap is de ondergrens waar de aanpak op mikt, niet meer.

Wie van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam gaat, heeft niet direct oplossing. Maar op z'n minst wel zicht op het probleem. En dat is de voorwaarde voor elke bewuste stap vooruit, hoe klein ook. Dit is de ondergrens van de aanpak. De bovengrens is een scherpe opgave, het juiste instrument en een resultaat waarmee de organisatie het inkoopproces kan starten. Maar de bodem ligt bij weten wat je niet weet.

Daarmee is het risico laag. Er is op deze manier geen scenario waarin een halve dag samen aan een opgave werken het slechter maakt.

Hoofdstuk zeven

De investering

De voorgestelde interventie kost weinig, want het vraagt geen programma, geen systeem en geen extern traject. Het vraagt een dagdeel, de juiste mensen en gereedschap dat het gesprek stuurt. Het is schaalbaar aangezien het niet van één persoon of van één afdeling afhankelijk is. De structuur zit in het gereedschap, niet in de organisatie eromheen. Tien teams kunnen er los van elkaar mee werken en toch vergelijkbare uitkomsten opleveren, omdat ze dezelfde vragen binnen dezelfde structuur stellen. En het voegt altijd waarde toe, want de ondergrens is inzicht en de bovengrens is een gerichtere opgave.

TRANSFORMATIEPROGRAMMA INSTRUMENT maanden tot jaren een dagdeel extern budget nodig geen extra budget bestuurlijk besluit nodig geen besluit nodig hangt op capaciteit hangt op gereedschap
Een interventie die kostbaar is, schaalt niet in een sector waar geld schaars is.

Een interventie die alleen werkt als het perfect wordt uitgevoerd, werkt in de praktijk niet.

Hoofdstuk acht

De bouwstenen

De aanpak bestaat uit zeven onderdelen die niet los van elkaar werken. Ik noem ze hier omdat ze verklaren waarom de methode doet wat ze doet, en omdat elk onderdeel iets repareert dat anders stukgaat.

BOUWSTEEN WAT ER ZONDER STUKGAAT De opgave als eenheid niet het team, domein of individu het belang van de opgave staat niet voorop. Impact als gelijkwaardige as rode draad door alle oefeningen impact sneuvelt als eerste zodra het krap wordt Het canvas als gedeelde taal iedereen vult zelf in je krijgt de mening van de luidste Toetsen in plaats van aannemen één klein experiment per sessie een goede sessie blijft een goed gesprek Eigenaarschap expliciet wie beslist, wie draagt risico het project strandt op "wie gaat hier eigenlijk over" Borging zonder mandaat de implementatiegids het hangt op één enthousiasteling Fysiek voor het openbreken online of mail beperkt creativiteit
Zeven bouwstenen, elk gekoppeld aan wat er misgaat zodra je het weglaat.
De opgave als eenheid. Alles begint bij het vraagstuk, niet bij het team, het domein of de persoon die het toevallig draagt. Zonder dit vertrekpunt krijg je een dynamiek die het belang van de potentiële waarde van de opgave niet voorop stelt.
Impact als gelijkwaardige as. Maatschappelijke waarde staat op gelijke voet met de economische waarde, niet als paragraaf erachter. Impact loopt als vraag door alle oefeningen heen. Zonder dat sneuvelt impact als eerste zodra het krap wordt.
Het canvas als gedeelde taal. Een model dat iedereen gezamenlijk invult in plaats van dat een adviseur het oplevert. Dat maakt zichtbaar waar aannames uiteenlopen. Zonder canvas krijg je de mening van de luidste.
Toetsen in plaats van aannemen. Elke sessie eindigt met één klein experiment dat binnen weken uitwijst of een aanname klopt. Geen onderzoek, geen pilot van een jaar. Zonder deze stap blijft een goede sessie een goed gesprek, en verandert er onvoldoende.
Eigenaarschap als expliciete vraag. Wie beslist waarover, wie draagt welk risico, wie moet er na afronding mee verder. Dit is een eigen werksessie geworden omdat het in de publieke context de meest voorkomende oorzaak van stagnatie is.
Borging zonder mandaat. De implementatiegids om het gesprek te voeren met wie er niet zelf bij zijn. Zonder dat blijft het bij één enthousiasteling, en verdwijnt de praktijk als die persoon vertrekt.
Fysiek voor het openbreken. De sessies waarin je de opgave openbreekt gebeuren aan een tafel, het uitwerken en borgen digitaal. Geen voorkeur voor papier, maar een verdeling op basis van waar elk medium goed in is.

Samen vormen deze zeven de reden dat het instrument klein kan blijven. Elk onderdeel neemt één faalpatroon weg, en geen ervan vraagt om een besluit van bovenaf.